他们的鲜明特征和他们的具体愿望进行详细的分析。随着经济可能性的增加，消费者寻求适合其特定需求的差异化产品。细分试图将消费者分组，使他们对商业报价的反应尽可能同质，并与其他消费者群体有所区别。细分过程是制定战略和公司竞争可能性的关键要素。根据科特勒（Kotler，1995）的观点，市场细分使用多种人口、心理、社会经济和营销变量，要使市场细分有效，需要满足一系列要求：I.可识别的。人口群体必须是可识别的，其购买潜力是可衡量的。无障碍。选定的人群必须能够有效地接触和服务。
三．重大的。该细分市场的规模必须能够为公司带来盈利。它必须是一个值得通过特定计划打交道的同质消费者群体。不同的。这些细分市场必须在购买行为或产品使用方面存在差异，并且他们对产品的反应也必须不同，以证明差异化策略的合理性。可能的。公司必须根据自己的资源和能力，考虑是否可以针对不同的细分市场开发差异化的产品。六．可以防御的。长期盈利战略必须能够保护盈利领域免受竞争对手的侵害。长期可持续的竞争战略依赖于竞争优势和捍卫最有利可图的市场领域的可能性。
竞争分析。
在当前的竞争环境中，有关竞争对手的信息和对不同竞争力量的分析具有很大的相关性。竞赛分析假设：一．识别当前和潜在的竞争对手及其特征、结构和演变。二.研究竞争对手的目标。三．竞争对手的优势和劣势。竞争对手分析还涉及行业分析。波特教授（1982）提出了一种比直接竞争对手更广泛的行业分析方案。扩大竞争的概念基于这样的想法：公司在其参考市场中利 加拿大 b2b 潜在客户 用竞争优势的能力不仅取决于。除了直接竞争外，还包括来自潜在竞争对手、替代产品、客户和供应商的竞争。一、内部竞争。竞争对手的数量、相对规模和攻击性。
II．新竞争对手的威胁。潜在的竞争对手构成了威胁，公司必须通过设置进入壁垒来保护自己。可能的进入壁垒包括：规模经济、受专利保护的产品差异、品牌形象、进入市场的资本需求、成本。更换供应商、获得分销渠道以及经验和成本的优势。威慑力取决于公司对新消费者积极进取的声誉、对产品市场的承诺程度、财务资源的可用性以及报复能力。替代产品的威胁。为同一组消费者提供相同功能但基于不同技术的产品。替代产品的价格限制了产品市场公司可以使用的价格上限。公司必须通过调查满足相同通用需求或执行相同功能的产品来保持警惕，有必要建立一个监控技术发展的系统。四．顾客的议价能力。客户的议价能力显着影响企业的盈利能力。
这种议价能力的重要性取决于产品的差异化、更换供应商的成本、客户对原产地一体化的威胁，客户是否拥有有关成本和客户集中程度的完整信息。五、供应商的议价能力。如果强大的供应商无法将成本上涨转嫁给自己的价格，那么他们可能会影响客户的盈利能力。供应商的议价能力高低取决于供应商群体是否比客户群体更加集中、公司是否不是供应商的重要客户、供应商的产品是否具有差异化以及供应商对企业整合构成真正的威胁。消费者。