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按照最佳创新者的标准，惠而浦拉丁美洲的创新管理系统还很年轻。该系统是在 2000 年代中期开发的，当时公司发现家电行业出现了商品化和降价的趋势。惠而浦坚信客户会为真正的创新付出高价，因此刻意打造创新文化。高层领导被分配了年度创新渠道目标。但如何衡量呢？如何判断渠道中的东西是否具有长期价值？
一个创意必须有说服​​力。首先，它必须包含一个对客户有吸引力的主张，并与公司的品牌保持一致。其次，它必须创造持久的竞争优势——换句话说，它必须利用惠而浦的专利、技术、分销、品牌优势、企业规模或其他惠而浦独有的优势，使竞争对手至少两年内无法跟进。最后，新创意必须提供重大股东价值的前景。

高层领导的第一步是针对惠而浦的特定背景来定义创新。一个通用的定义可以带来多种好处：避免浪费时间讨论创新的含义，并明确创新战略的目标。它还可以生成关键绩效指标来评估创新组合的绩效以及管理创新组合的人员的绩效。

结果体现在数字上。如今，惠而浦拉丁美洲的创新产品组合 巴林电子邮件列表 占其收入的四分之一。这些产品的利润平均比公司其他产品线高出两到三倍。

最佳创新者回答了重要的问题，首先是创新可以带来长期盈利增长的机制。他们可以指出他们将集中精力的细分市场，以及他们需要获得、购买或借用哪些能力才能取得成功。他们将这些能力清单与人才发展战略相匹配。

绘制路线图

最佳创新者会不断调整创新机制，寻求短期和长期项目、新产品和渐进式改进之间的平衡。他们对创新速度（即创意开发和商业化的速度）非常明确，并且他们熟悉将创意开发成赚钱产品需要多长时间。他们绘制创新路线图，以实现他们所说的目标。

这种严格设定坐标的好处之一是，公司可以制定指导方针，将创新战略融入到其所做的每一件事中，从而巩固文化和流程的基础。搜索领域是创意演进的最早阶段，因此必须定义得非常广泛。但它们仍然需要定义，甚至要定义得非常广泛，而定义是每个最佳创新者都必须为自己制定的。