供应管理能够影响投资回报率
Posted: Sat Feb 08, 2025 5:31 am
这个词经常被随意使用，几乎失去了它的意义。首先，韦氏词典的定义是“改变组成、结构、特征或条件，改变外在形式或外观”。在我的咨询公司 Greybeard Advisors，我们将转型定义为“从根本上改变能力并提高实现可持续成果的能力”。我们真正谈论的是增强组织的能力以完成更大的事情。
SCMR：这如何转化为采购？
Rudzki: (ROIC) 和现金流的四个驱动因素。这些驱动因素是收入、成本、营运资本和资本支出。当我们同时处理这四个方面时，我们可以对公司的 ROIC 产生巨大影响。问题是大多数采购部门只负责一小部分。我的观点是，采购应该参与所有领域，包括可以增强供应链对客户的响应能力的收入活动（如运输）、营运资本计划（如付款条件和库存，这些计划通常不分配给公司中的任何人）以及资本支出（如优化可在其他地点重复使用或在二手设备市场货币化的旧资产的重新部署）。而且，我们认为采购需要更早 阿富汗邮件列表 地参与产品设计过程。我们真正谈论的是将采购从文书工作、后台职能转变为战略价值创造者。
SCMR：在《SCMR》1 月刊中，我们刊登了两位前 CPO 的文章，他们指出，如今 CPO 的平均任期约为三年。您认为 CPO 为何如此迅速地更替，他们可以采取哪些不同的做法？
Rudzki：其中一些更替是自愿的。有些是公司鼓励的，尤其是在出现文化冲突时。更替的另一个原因是组织内部缺乏对变革的关注；相反，他们追求速胜议程。如果你采取这种方法，一两年后，你的努力就没有什么成果，你也没有制定任何战略计划和前进的动力。
SCMR：最近有很多关于人才危机的讨论。在章节摘录中，你写道“有合适的人选并不总是等同于有合适的人才”。这句话让我印象深刻。告诉我们这是什么意思。
Rudzki: 在我的整个职业生涯中，我都强调过一个观点，并且我与首席会计官们也发生过冲突，那就是员工人数并不是一个有效的战略指标。以已取得的成果来衡量的组织能力才是真正重要的。当我们与客户合作时，我们非常重视投资回报率。大多数高级管理人员都会对一个强大而成功的商业案例做出回应，这对首席财务官来说是一个挑战。我一直认为，关注员工人数就像关注价格一样。你没有关注整个情况，没有关注业务的战略方向。然而，首席财务官必须能够向他们的执行团队提出投资人才的商业案例。他们必须展示通过投资人才，他们可以在三到五年内取得什么成就，并展示这项投资的回报。第一次这样做有点不舒服，但一旦你做了几次，你就可以在执行委员会面前陈述你的案例，这是非常直接的事情。
SCMR：这如何转化为采购？
Rudzki: (ROIC) 和现金流的四个驱动因素。这些驱动因素是收入、成本、营运资本和资本支出。当我们同时处理这四个方面时，我们可以对公司的 ROIC 产生巨大影响。问题是大多数采购部门只负责一小部分。我的观点是，采购应该参与所有领域，包括可以增强供应链对客户的响应能力的收入活动（如运输）、营运资本计划（如付款条件和库存，这些计划通常不分配给公司中的任何人）以及资本支出（如优化可在其他地点重复使用或在二手设备市场货币化的旧资产的重新部署）。而且，我们认为采购需要更早 阿富汗邮件列表 地参与产品设计过程。我们真正谈论的是将采购从文书工作、后台职能转变为战略价值创造者。
SCMR：在《SCMR》1 月刊中，我们刊登了两位前 CPO 的文章，他们指出，如今 CPO 的平均任期约为三年。您认为 CPO 为何如此迅速地更替，他们可以采取哪些不同的做法？
Rudzki：其中一些更替是自愿的。有些是公司鼓励的，尤其是在出现文化冲突时。更替的另一个原因是组织内部缺乏对变革的关注；相反，他们追求速胜议程。如果你采取这种方法，一两年后，你的努力就没有什么成果，你也没有制定任何战略计划和前进的动力。
SCMR：最近有很多关于人才危机的讨论。在章节摘录中，你写道“有合适的人选并不总是等同于有合适的人才”。这句话让我印象深刻。告诉我们这是什么意思。
Rudzki: 在我的整个职业生涯中，我都强调过一个观点，并且我与首席会计官们也发生过冲突，那就是员工人数并不是一个有效的战略指标。以已取得的成果来衡量的组织能力才是真正重要的。当我们与客户合作时，我们非常重视投资回报率。大多数高级管理人员都会对一个强大而成功的商业案例做出回应，这对首席财务官来说是一个挑战。我一直认为，关注员工人数就像关注价格一样。你没有关注整个情况，没有关注业务的战略方向。然而，首席财务官必须能够向他们的执行团队提出投资人才的商业案例。他们必须展示通过投资人才，他们可以在三到五年内取得什么成就，并展示这项投资的回报。第一次这样做有点不舒服，但一旦你做了几次，你就可以在执行委员会面前陈述你的案例，这是非常直接的事情。