许多 ESM 的实施都有诸如知识共享、连接人员和组织单位、创新和员工满意度等目标。乍一看，这些目标似乎没有太大问题，但对于普通员工来说，它们是抽象的包罗万象的概念。每个听众都会点头同意，但如果你然后告诉某人“开始认真地分享知识”，那就收效甚微。而且，世界上没有一家公司是通过实现这样的目标来赚钱的。事实上，这些都是更好更快地帮助客户、更好更快地创新产品、提高有效性和效率的先决条件。
因此，制定以此为重点的目标并使其尽可能具体。一个很好的例子是：“通过为客户提供更快更好的报价来提高转化率”，或者：“在一小时内向客户提供问题的答案或状态更新”。
除了围绕底线展开讨论之外，重要的是要关注ESM的讨论是否足够触及底线。在大多数 ESM 中，您会发现围绕方法和技术、新闻或就业条件等话题的对话很容易出现。这些对话本身并没有什么问题，但随着时间的推移，它们就会枯竭。真正涉及公司底线的对话不太可能自然发生。它们永远不会干涸。确保这次讨论保持在正轨上。
3. 您是否在肥沃的土壤上播种？
如果您使用 ESM 的地方或所涉及的主题具有以下一个或多个特征，则 ESM 流行的机会就更大。
例如在不同的地点和时间工作。 ESM 打破了这些障碍：您不再需要同时在同一个地方才能成功合作。
组织中的某些地方在工作中受到遵循层次结构的信息流的影响。这些往往是客户得不到快速帮助或问题长期得不到解决的地方。在这些地方，ESM 可以提供巨大的改进。 ESM 没有等级制度：在 ESM 中，每个人都可以与每个人一起工作。
有些地方知识网络发挥着重要作用，有些地方对知识网络的需求很大。邓巴定律适用于人：他们无需任何工具即可管理多达 150 人的网络。多年来，已经为此目的以地址簿、数字或其他形式创建了各种工具。 ESM让您的网络变得无限大。过去，您必须知道该向谁提出您的问题或想法。通过 ESM，有人可以向社区提出问题、搜索已记录的知识或搜索在线档案。
需要一个具有声望和领导才能的发起人。对于大型组织中的许多人来说，ESM 并不是不 德国赌徒数据库 言而喻的。这是由于对新技术以及 ESM 带来的开放、透明和速度的恐惧造成的。需要一位能够看到 ESM 的未来并领导组织采用 ESM 的领导者。这位领导者还负责上述要点的实施。
4. 你们是否采用自下而上和自上而下相结合的方法？
ESM 通常被认为是“草根”或“自下而上”工作：人们采取主动并开始工作。确实如此，但实践表明，仅“自下而上”提供的指导太少，增加的价值太少，员工最终会失去兴趣。成功引入 ESM 后，您可以使用一种策略，让员工自上而下地讨论重要主题（这些主题源自与上述策略和底线的链接）。您还可以为员工腾出空间来主动发起话题，以推动组织向前发展。明显鼓励有价值的行为。在 ESM 的第一阶段，重点是自上而下。随着时间的推移，这种情况转变为强调自下而上。
5. 参与人数是否足够？
如果能够使用 ESM 的人太少，一个充满活力的社区就永远不会出现。 “足够”的定义并不固定。没有特定实质性主题的社区往往需要超过 250 名参与者才能长期保持每个人都感兴趣的对话。随着团体变得更加专业化，他们的生存能力随着参与者的减少而增加。
6.你们有ESM软件吗？
ESM 软件有各种形状和大小。您需要的两个最重要的功能是“线程对话”（论坛、博客、微博或活动流）和个人资料。您可以围绕此添加其他技术。尽可能降低参与门槛，不要使用困难的 URL、登录或不友好的设计。没有软件就没有ESM，但成功在于以上5点。
在以后的文章中，我将与您分享一种经过验证的建立和推出 ESM 采用计划的方法。