为了使工作富有成效，员工需要广泛的权威，尤其是那些处于一线的员工。有必要提高员工素质，开展培训和大师班，并确保企业各部门和部门之间的及时互动。
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将绩效衡量与报告和生产力增长相结合
公司应该实施一种评估指标和起草报告的方法，以激励员工采取某些行动。 匈牙利消费者电子费者电子邮件列表表 需要定期举行简报或会议，其频率取决于解决分配任务中当前的问题。
将战略指标与生产指标联系起来
所有管理会计数据必须与通用指标体系中包含的当前绩效参数一致，并与组织的发展战略相对应。
什么情况下不需要KPI？
在新成立的公司中引入关键绩效指标是没有意义的。他们的成功发展受到第一任经理的活动的影响，第一任经理经常亲自参与财务事务并选择人员建立业务管理系统。
什么情况下不需要KPI？
您不应该切换到那些关键部门的指标，其他部门的结果取决于这些关键部门的生产力。假设系统管理员（系统管理员）或管道工需要快速修复故障。随着 KPI 的引入，他们必须接受申请、下订单、创建任务并将其放入队列中。所有这些都减慢了问题的解决速度，并阻止其他人按时解决当前问题。
KPI计算示例
现在市场上有很多自动化软件，比如CRM系统，它会帮助你准确计算出所有关键系数，如成果与计划的比率。但并非每个计划都适合非凡的 KPI。无论如何，计算时必须使用实际数据。
让我们举一个例子来说明如何在没有程序的情况下计算潜在指标。假设营销专家 Oleg 的薪水受到特定计划 KPI 实现情况的影响。事实上，营销人员在一个月内为公司带来了 350 个独特的目标销售线索，计划指标值为 300。
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事实证明，他超出既定成绩16%。根据工作成果，除了固定工资外，奥列格还将因超出计划而获得奖金。这就是个人KPI的计算方式。但是，如您所知，专家可能有多个计划任务 - 在 100% 的阈值之后，会设置一个超级计划，例如 110 或 120%。计划在绩效指标方面也可能有所不同。
比方说，除了独特的目标呼叫数量之外，目标还在于降低潜在客户的成本。例如，事实上，每个应用程序的成本为公司 800 卢布。专家的任务是达到 700 卢布的价格。在报告期末，经理没有稍微推动他的 KPI，因为实际上在线申请的费用为 750 卢布。我们按照前面的公式进行计算：700 / 750 × 100%。正如您所看到的，该指标的计划仅完成了 93%。
要找到广义指标，需要将已知特征相加并除以它们的数量（即求算术平均值）：(93 + 116) / 2 = 104.5% ≈ 105%。因此，通过简单的计算，我们可以获得与两个指标相关的平均 KPI。它的价值也会影响奥列格的每月奖金。
KPI计算示例
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可能的错误
在引入关键绩效指标时，管理者经常在同样的问题上犯错误：
对于每个部门，制定了不同的衡量标准，但没有考虑到它们之间的相互依赖以及它们与成就的一般特征的联系。
他们使用主观（未测量）指标，例如员工忠诚度。
他们不允许一个人通过将他纳入其他员工的团队来影响他的个人 KPI。
他们没有将效率与动机联系起来，在不考虑指标的情况下，有偏见地设定罚款或奖金。
引入KPI体系并不是让你的企业或部门迈上新台阶的灵丹妙药。这个问题需要仔细考虑，将风险降到最低。但通过有效的方法，这种技术会带来成果——销售额增加，员工绩效提高。并尝试向员工解释你创新的目的，这样他们就不必在互联网上自己弄清楚什么是 KPI 以及如何看待它们。